Service als Business
– Servitization ist ihr Wachstumstreiber –
Servitization ist der Schlüssel zu einer Form des Unternehmenswachstums, bei der ergänzend zu Produkten Dienstleistungen angeboten werden. Ziel ist es, sich gegen Wettbewerber durchzusetzen, vor allem aber eine stärkere Kundenbindung zu erreichen und durch den geleisteten Mehrwert auch ergänzende Erträge zu erzielen, Service als Business auszubauen.
Dieses Ziel erfordert ein erweitertes Wissen und ein verändertes Verhalten, um die erforderlichen Transformationsprozesse erfolgreich zu absolvieren. So werden mit dem gezielten Einsatz von Service-Leistungen bestehende Absatzmärkte ausgebaut, neue Märkte erschlossen und Innovationen mit Kunden umgesetzt.
Dieser „Service“, ist der Kern des strategischen Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. „Wissen“ macht den Unterschied und die Fähigkeit, das Wissen anzuwenden, bei anderen, z. B. unseren Kunden oder im eigenen Bereich. Welches „Wissen“ wird gerade benötigt? Wer hat es? ... bei uns im Team, auf dem Markt? Auch über Kooperationen schaffen wir neue Lösungsangebote für Wachstum!
Ausgangspunkt ist immer der Kunde und das Wissen um seinen konkreten Bedarf, der am besten gemeinsam erarbeitet wird. Die besseren Margen für Dienstleistungen resultieren auch aus dieser engen Betreuung und der Verantwortung, die der Dienstleister mit trägt.
Drei grundsätzliche Formen der Leistungserbringung sind zu unterscheiden, je nach Bedarf des Kunden auch zu kombinieren:
- die individuelle Dienstleistung, die ein Fachmann/ Fachfrau meist persönlich leistet. Das kann eine Beratung, eine Reparatur oder ein Gespräch zur Information oder Empfehlung über mögliche Lösungswege sein.
- die standardisierten Services, also Service-Verträge, die Kunden für bestimmte, definierte Leistungen angebotene werden
- ein Produkt, mit dem der Kunde sich die Möglichkeit kauft, bei Bedarf den „Service“, den das Produkt bietet, zu nutzen. Dies gilt für ein Auto (Leistung: fahren/ transportieren), ein Bohrmaschine (Leistung: bohren) oder eine Kaffeemaschine (Leistung: aufbrühen)
Das „ExpertPaper Servitization“ der ISS gibt auch Hinweise zu Umsatzanteilen, Margen und Strategien der Unternehmen, auf Basis von Analysen des ICV Internationaler Controller Verein und anderer Quellen
- Haben Sie eine Servitization-Strategie ?
Nur 30% der Unternehmen haben sich diese erarbeitet, bei 70% wird das Marktpotential von Services nicht strategisch adressiert! - Haben Sie ein Servitization Reifegradmodell?
Wie schaffen Sie das Wachstum im Service?
Der Servitization-Prozess – ein Fahrplan zu nachhaltigem Erfolg
Der Servitization-Prozess der ISS basiert auf einem bewährten 5-Stufen-Modell, das einen klaren Fahrplan für die Transformation des Unternehmens bietet. Jede Stufe ist darauf ausgerichtet, Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen, Dienstleistungen zu ergänzen und so Mehrwert zu schaffen, für den Kunden und das eigene Unternehmen. Im Fokus steht die jeweilige Zielsetzung pro Stufe.
Die Erfolgsfaktoren einer Servitization-Strategie sind dabei:
- Eine Top-Down “Initiative Servitization“: damit sie als strategische Aufgabe im Unternehmen verankert ist. Dies ermöglicht „Co-Creation“, sowohl intern als auch mit Kunden, die Basis für nachhaltige Erfolge.
- Strategische Klarheit: die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen sowie Ziele realistisch einschätzen. Prioritäten setzen für eine Balance zwischen Kundenanforderungen und eigenen Ressourcen. Strukturen hinterfragen, Leuchtturmprojekte aufsetzen.
- Change-Management für eine professionelle Transformation im Unternehmen, entsprechend den individuellen Stufen in den Bereichen und Regionen.
Die fünf Stufen des Servitization-Prozesses der ISS
Stufe 1: Verlängerte Werkbank: Fokus auf technische Dienstleistungen, die das Produkt unterstützen
Ziel: Gewährleistung / Garantiekosten gering halten
Stufe 2: Differenzierungsinstrument: Entwicklung von Dienstleistungen, die das Produkt von der Konkurrenz abheben.
Ziel: Stärkung der Marktposition durch Zusatznutzen
Stufe 3: Profit-Center-Fokus: Dienstleistungen werden aus einem eigenständigen Business/ Profit-Center heraus geleistet
Ziel: Zusätzliche Umsatzquellen erschließen.
Stufe 4: Mehrwertfunktion: Gemeinsame Entwicklung innovativer Lösungen mit Kunden.
Ziel: Nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen
Stufe 5: Kundenintegration: Kunden werden aktiv in die Entwicklung und Bereitstellung von Services eingebunden.
Ziel: Co-Creation und Optimierung des Kundennutzens und Paybacks
In der Praxis werden verschiedene Servitization-Modelle eingesetzt, mit 3, 4 oder 5 Stufen, die aus unterschiedlichen Erfahrungen entsprechend abgeleitet wurden. Das 5-Stufen-Modell der ISS orientiert sich an der jeweils zugeordneten Aufgabenstellung der Service-Organisation. Es wird seit über 20 Jahren genutzt und hat sich in der Praxis bewährt. Andere, drei- und vierstufige Modelle führen die Stufen 2 oder 4 des ISS Modells in aller Regel in der Stufe 3 oder fokussieren angebotene Services.
Das Känguru-Sprung-Modell der ISS
Der Känguru-Sprung verkörpert die Philosophie der ISS, das Miteinander mit Kunden stetig zu verbessern und dazu die eigene Handlung am Nutzen des Kunden auszurichten. Der Kängurusprung ist der Weg, diese Philosophie in der täglichen Praxis umzusetzen.
Das innovative ISS-Business-Modell unterstützt Unternehmen dabei, neue Servicepotenziale zu erschließen. Es basiert auf dem Prinzip des "Outside-in-Denkens" und fokussiert sich darauf, nicht nur das Geschäft des direkten Kunden zu verstehen, sondern auch die Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden Ihrer Kunden.
Das Interesse am Kunden gewinnt immer mehr an Bedeutung: Wie kann ich meinen Kunden bei seinen Zielen am besten unterstützen?
Der Känguru-Sprung unterstreicht die zentrale Rolle der Kundenintegration einer Co-Creation in der modernen Serviceentwicklung.
Servitization – Service ist ein lokales Business!
Unternehmen, die ihre Service-Leistungen ausbauen möchten, verstehen schnell, dass dies nur in enger Kooperation mit den lokalen Märkten erfolgen kann. Die bisherige Praxis bei Produkten ist anders. Natürlich werden auch bei Produkten Informationen und Wünsche der Kunden aufgenommen und fließen in die Entwicklung ein, die dann zentral erfolgt. Auch die Produktion erfolgt zentral – ev. in unterschiedlichen Werken, allerdings jeweils an einem Standort.
Das Dienstleistungs-Business läuft anders, die Nähe zum Kunden ist Voraussetzung für eine Zusammenarbeit. Dies ist in klassischen (nicht digitalen) Aufgaben der Fall, wie auch bei Smart Services. Ausgangspunkt ist stets der Kontakt vor Ort und die gemeinsame Erarbeitung einer besseren Lösung für den Kunden. Dieser „CO-Creation-Prozess“ ist Grundlage für eine langfristige Kundenbeziehung ... und ja, im digitalen Zeitalter wird auch remote unterstützt und gesteuert, allerdings wird von beiden Seiten, Kunde wie Anbieter, verstanden, dass bei Neuentwicklung oder Reparatur eine gemeinsame Entscheidung für den Lösungsweg die Grundlage ist, es ist ja meist auch kein „Standard“, der wie ein Produkt „vom Fließband im Werk“ kommt.
Vor diesem Hintergrund ist die Frage der Business-Qualifikation der verantwortlichen Service-Führungskräfte vor Ort relevant. Ausgehend von einer zentralen Service-Strategie des Unternehmens gilt es die Ziele und Wege vor Ort an Hand der örtlichen Gegebenheiten festzulegen. Wer kennt die Kunden besser, ihre Wünsche und regionalen Notwendigkeiten? Wer kennt die Kunden der Kunden, weiß um die sensiblen Beziehungen und pflegt auf dieser Basis langfristige Kooperationen zum eigenen Kundenbestand vor Ort? Wer sein lokales Service-Business ausbauen möchte ... auch weil die Kunden es zunehmend einfordern! ... muss Marktanalyse und mögliche Wege für Strategien kennen, um den lokalen Markt mit einem passgenauem Service-Konzept erfolgreich bearbeiten zu können.
So lassen sich Servitization-Strategien in Unternehmen lokal realisieren – es braucht die Business Kompetenz im lokalen Team als Kern-Knowhow für den Wachstumsprozess mit Kunden..
Wie gehen Sie vor? ... wo liegen die Wachstumsfelder ... und wie wollen Sie das Potential heben?
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