Service Controlling
Service Controlling – Mehr als Zahlen, ein Hebel für Wachstum
Service gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Er steigert die Kundenloyalität, schafft zusätzliche Erträge und entwickelt sich zu einem zentralen Bestandteil des Geschäftsmodells. Doch wie kann das Unternehmen sicherstellen, dass sein Service-Geschäft profitabel wächst? Hier kommt das Service Controlling ins Spiel – eine essenzielle Funktion, die sowohl aus Sicht der finanziellen Steuerung als auch der operativen Exzellenz betrachtet werden muss.
Spezifika des Service-Geschäfts verstehen
Im Gegensatz zu klassischen Produkten, die auf Lager produziert und verkauft werden, handelt es sich bei Serviceleistungen um immaterielle Leistungen, die erst dann abgerechnet werden können, wenn sie erbracht wurden. Das bedeutet, dass für das Service Controlling andere Spielregeln gelten als im klassischen Produktgeschäft:
- Serviceleistungen sind oft projektbasiert und individuell, was eine präzise Planung und Steuerung erfordert.
- Umsatzrealisierung und Kostenallokation folgen eigenen Regeln, da die Erfassung und Verbuchung oft über längere Zeiträume erfolgt.
- Die Frage der Produktivität im Service stellt sich anders als in der Produktion: Wie kann die Effizienz gesteigert werden, ohne an Qualität zu verlieren?
Relevante Kennzahlen und Aufgaben für das Service Controlling
Damit das Servicegeschäft nicht nur wächst, sondern auch rentabel bleibt, braucht es eine präzise Steuerung durch geeignete KPIs. Entscheidend sind hier Kennzahlen wie:
- Utilization Rate – Wie gut sind Service-Mitarbeiter ausgelastet?
- First-Time-Fix-Rate – Wie oft wird ein Problem beim ersten Einsatz gelöst?
- Service Revenue per Employee – Welchen Umsatz generiert ein Servicemitarbeiter im Durchschnitt?
- Response- und Lösungszeiten – Wie schnell und effizient werden Serviceanfragen bearbeitet?
- Customer Lifetime Value (CLV) – Welchen langfristigen Wert haben Servicekunden?
Aus diesen Kennzahlen lassen sich auch die diesbezüglich relevanten Aufgaben eines Service Controllings ableiten, die in enger Abstimmung mit dem Fachbereich bzw. dem Service Management geleistet werden. Dabei wird die Ausgangsbasis vom Fachteam gelegt. Wenn es an Verbesserungen geht, ist der fachmännische und kooperative Blick von außen erwünscht – und das sowohl für operative Themen wie die finanziellen Aspekte. Themen/ Aufgaben dabei sind:
- Planung und Steuerung der Serviceprozesse
(Optimierung der Service-Organisation, Kundenfokus und Leistungskennzahlen, Standardisierung, Digitalisierung, KI, ...) - Wirtschaftlichkeitsanalysen und Kostenkontrolle
(Erfassung von Kosten und Einnahmen/ Analyse der Wirtschaftlichkeit entsprechend der Zielsetzung des Unternehmens) - Qualitätssicherung und Kundenzufriedenheit
(Messung der Reaktionszeit, FtF-Rate, SLAs und Kundenfeedback) - Unterstützung der strategischen Entscheidungsfindung
(Neue Service-Leistungen, Optimierung von Preis und Marge, Ausbau der Digitalisierung und Automatisierung der Serviceprozesse, ...)
Die sich daraus ableitenden KPIs sind z.B. Effizienz-KPIs, Kosten-KPIs sowie Kundenzufriedenheit und Qualität.
Service Controlling und Service Management als gemeinsamer Erfolgsfaktor
Service Controlling ist weit mehr als eine rein finanzielle Disziplin. Es trägt dazu bei, die Wirksamkeit der Service-Strategie zu messen und zielgerichtete Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Hier spielen zwei wesentliche Rollen zusammen:
- Das Controlling, das spezifisches Service-Know-how aufbauen muss, um die Entwicklung des Servicegeschäfts gezielt zu unterstützen.
- Das Service-Management, das neben technischen Aspekten auch kaufmännische Fragestellungen verantwortet und gezielt die wirtschaftlichen Steuerungskennzahlen nutzt, um Wachstum und Rentabilität sicherzustellen.
Dabei geht es nicht um tiefgehende Kenntnisse der Finanzdaten, sondern um das Verständnis, welche Service-Entwicklungen sich positiv auf die Unternehmensfinanzen auswirken. Die Kenntnis relevanter KPIs und Leistungskennzahlen, insbesondere aus der Deckungsbeitragsrechnung, ist essenziell, um das eigene Servicegeschäft profitabel und effizient zu steuern.
Das Seminar Service-Controlling – für Controller und Service-Manager gleichermaßen
Das Seminar Service-Controlling richtet sich sowohl an Service-Manager und Service-Mitarbeiter, die Service-KPIs optimal nutzen und auch die finanzielle Auswirkungen berücksichtigen möchten, als auch an Controller, die das Service-Business besser verstehen wollen, um dessen Optimierung aktiv zu unterstützen.
- Mit welchen Informationen, Daten und KPIs (OKRs) steuern Sie Effizienz und wirtschaftlichen Erfolg?
- Welche ergänzenden Informationen sollten verfügbar sein ... und
- Welche operativen und strategischen KPIs im Service helfen, Ertrags- und Wachstumsfelder zu nutzen?
Ziel ist es, dort wo Service Controlling und Service Management gemeinsam den optimalen Weg finden können, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, um sowohl die Kundenbegeisterung zu steigern als auch die operative und finanzielle Performance des Servicebereichs kontinuierlich zu verbessern.
Sofern Sie allein als Service-Manager oder verantwortlicher Service-Mitarbeiter diese Aufgaben angehen wollen, wird das Seminar dabei unterstützen. Die Kenntnis und das effektive Zusammenspiel beider Disziplinen ermöglicht es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu realisieren und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.
„Servitization – Rolle des Controllings im Transformationsprozess zum Service-Champion - ICV-Leitfaden“
Für am Thema interessierte Personen aus dem Service Management und Controlling empfehlen wir das Buch
„Servitization – Rolle des Controllings im Transformationsprozess zum Service-Champion - ICV-Leitfaden“.
An dem Buch hat Michael René Weber, Geschäftsführer der ISS mitgewirkt, war persönlich beteiligt und hat in verschiedene Kapitel sein Know-How mit eingebracht und die Case-Study als Beispiel der Entwicklung einer Service-Organisation im Servitization-Prozess bigesteuert.
Hier der Link zum Verlag:
Neuer ICV-Leitfaden "Servitization - Rolle des Controllings im Transformationsprozess"
Der ICV-Leitfaden „Servititation“ unterstützt Controller und Manager bei der Transformation der Geschäftsmodelle sowie der Anpassung der Controlling-Werkzeuge.
Viel Spaß bei einer interessanten Fachlektüre. Wir freuen uns auf ein ergänzendes Gespräch – z.B. auf dem Service-Controlling Seminar der ISS.
Vertrieb von Serviceleistungen – Wer verkauft den Service?
Ein weiterer entscheidender Aspekt ist der Vertrieb von Serviceleistungen. In vielen Unternehmen wird dieser Bereich entweder von einem spezialisierten Service-Vertrieb übernommen oder bleibt im Verantwortungsbereich des Produkt-Vertriebs, der sich oft vorrangig auf das margenstärkere Produktgeschäft konzentriert. Doch wer kennt die Bedürfnisse der Kunden am besten? Häufig sind es die Service-Techniker vor Ort, die tagtäglich mit den Herausforderungen der Kunden konfrontiert sind. Sie wissen genau, wo Verbesserungspotenzial besteht und welche Serviceleistungen den größten Mehrwert bieten.
Das Vertriebsteam für Produkte ist meist nicht auf den Vertrieb von Services fokussiert. Zum einen sind erzielbare Umsätze und Prämien nicht gleichwertig zu Produkten, zum anderen erfordert das Anbieten von Service-Leistungen eine Kenntnis der Service-Prozesse, des Service-Business beim Kunden. Das gilt auch für Retrofits, die ein fundiertes Wissen um die Kundenprozesse in der Produktion erfordern. Sich da einzuarbeiten benötigt Zeit und erfordert Interesse zum Thema.
Dafür gibt es gute Lösungen, die individuell in Unternehmen erarbeitet werden, zur Kultur passen müssen. Diese Themen sind Gegenstand von Beratungsleistungen und Analysen seitens der ISS – und von Service-Workshops und Business-Trainings für Service und Vertrieb. Siehe hierzu auch das ISS Programm Service Sales/ DAV- Dienstleistungen aktiv verkaufen.
Ein operatives Service-Controlling, das auch gelegentlich mit Service- und Vertriebs-Kollegen bei Kunden in Gesprächen dabei ist, kann helfen, strukturelle Verbesserungsansätze in der Kundenansprache und der Angebotsgestaltung zu identifizieren und so einen „externen Blickwinkel“ in die Gespräche mit dem Service-Management einbringen.
Special Topic: Retrofit und Prozessoptimierung – Ein Wachstumsfeld für den Service
In Zeiten, in denen sich Kunden beim Kauf neuer Anlagen zurückhalten, gewinnen Retrofits und die Erneuerung bestehender Prozesse und Anlagen an Bedeutung. Durch gezielte Verbesserungen, etwa digitale Lösungen oder neue OEE-Maßnahmen, können Kunden ihre Produktivität steigern und Einsparpotenziale realisieren. Für Anbieter ergeben sich neue Ertragsmöglichkeiten – nicht aus dem Verkauf von Produkten, sondern durch Serviceleistungen. Service Controlling spielt hier eine entscheidende Rolle, um die Rentabilität dieser Maßnahmen zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.
Special Topic: Agile Management im Service – OKR statt KPI
Ein modernes Service-Management profitiert von agilen Methoden, da das Service-Business ein Co-Creation Business zwischen Anbieter und Kunde ist. Kunden bringen kontinuierlich neue Ideen ein, die zur Optimierung der Serviceleistungen beitragen. Agile Arbeitsweisen ermöglichen es, diese Impulse strukturiert aufzunehmen und gezielt umzusetzen.
Während klassische Kennzahlen (KPIs) auf Vergangenheitswerte fokussieren, bieten Objectives and Key Results (OKRs) eine agile Steuerungsmethode. Sie helfen dabei, kurzfristige Ziele zu setzen und den Fortschritt iterativ zu messen. Dadurch entsteht eine dynamische, anpassungsfähige Service-Strategie, die sowohl Innovation als auch kontinuierliche Verbesserung ermöglicht.
Daher sollten sowohl Service-Management als auch Service-Controller agile Methoden und ihre Werkzeuge kennen, um das volle Potenzial des Servicegeschäfts auszuschöpfen.
Service-Controlling und Service-Management – eine starke Partnerschaft
Wenn Service Controlling und Service Management eng zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen, entsteht eine leistungsfähige Struktur, die sowohl das operative Service-Business als auch das Finanzergebnis signifikant verbessert. Eine enge Verzahnung dieser beiden Disziplinen stellt sicher, dass der Service-Bereich nicht nur effizient gesteuert wird, sondern auch nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Für die Entwicklung von Geschäfts- und Preismodellen in einem Service Business hat sich das „SBMC Service Business Modell Canvas“ bewährt. Es nutzt die klassischen Themenfelder der Geschäftsmodellentwicklung, ermöglicht allerdings eine sichtbarere Darstellung der Leistungen der beteiligten Parteien. Diese sind in aller Regel zumindest das anbietende Unternehmen und sein(e) Partner sowie der Kunden. Die Leistungen die die Parteien einbringen und der Nutzen den sie erzielen wird so sichtbar, was eine faire Bewertung von Einsatz und Ertrag aus dem gemeinsamen Business sichtbarer macht.
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