Wie Service Werte schafft

Service schafft vielfältige immaterielle und materielle Werte – und das für den Kunden und seinen Dienstleister.

 

Doch woran bemessen sich diese Werte? Value-based Pricing oder Value-in-Use sind dabei die aktuellen und entscheidenden Begriffe. Hier hilft der Service Controller, die Balance von Werten und Zielen zu halten. Ohne Lotse kommt kein Dickschiff sicher in den Hafen. Und was für die Seefahrt gilt, ist im Servicegeschäft so anders nicht. Nur heißt der Lotse hier Service Controller. Wobei der Begriff Lotse auch zu Schlüsselthemen wie Kennzahlen, Produktivitätsdaten und Value-based Pricing bestens passen würde. Schließlich ist ein Service Controller kein ICE-Schaffner, der Schwarzfahrer auf großer Fahrt ertappt.

Service Controlling

Ganz im Gegenteil: Der Service Controller ist ein hilfreiches Steuerelement, ein Partner, um die notwendige Transparenz in der Kostenrechnung zu schaffen. Denn nur, wenn das Verhältnis von Leistungen und kostenverursachenden Faktoren passt, kann die Rechnung für das Unternehmen am Ende aufgehen.

Value-based Pricing

Ein wichtiger Faktor in dieser Rechnung ist das Pricing der Service-Dienstleistungen. Hierfür liefert das Service Controlling wertvolle kostenorientierte Zahlen. Richtet ein Unternehmen diese Preise systematisch am Kundennutzen aus, nennt man diese Strategie Value-based Pricing. Ein zentraler Aspekt hierbei: ermöglichte Einsparungen auf Kundenseite.

Wer als Unternehmer auf Service setzt, der hat auf lange Sicht die Nase vorn. Weshalb? Nun, ein Produkt zu verkaufen, das ist eher eine punktuelle Sache. Service kann dagegen ein Dauerbrenner sein. Denn: Noch lange nachdem die Waschmaschine, das Smartphone oder der Drucker verkauft sind, nimmt der Kunde Service-Dienstleistungen in Anspruch. Und das nicht nur einmal, sondern häufig jahrelang.

Vorteil: hohe Margen

Serviceleistungen jenseits von Garantieleistungen und Reparatur bergen ein langfristiges Potenzial zur Steigerung von Umsatz und Gewinn bei Lieferanten und Dienstleistern. Die Margen für ein vielfältiges Spektrum an bezahlten Leistungen liegen oft deutlich höher als beim Verkauf des Produktes. Kein Wunder also, dass der „Value-in-Use“, der aus Nutzung entstehende Wert, im Wertschöpfungsprozess an Bedeutung gewinnt und Geschäftsmodelle entsprechend verändert.

Bedürfnisse von morgen kennen

Was für den Kunden gut ist, ist auch für den Service-Dienstleister gut: Weil es Gewinne generiert. Eine Win-win-Situation also. Doch dazu muss der Servicedienstleister seinem Kunden immer um eine Nasenlänge voraus sein. Der Servicedienstleister muss heute schon wissen, wie morgen und übermorgen die Bedürfnisse und Wünsche seines Kunden aussehen können.

Wer klug ist, der hört seinen Mitarbeitern im Service also gut zu. Denn sie sind am nächsten am Kunden dran  und kennen deshalb auch seine Wünsche am besten.

Neue Werte schaffen

Aus den Erkenntnissen der Servicemitarbeiter lassen sich also neue Service-Dienstleistungen entwickeln und somit neue Werte schaffen. Idealerweise bringen Servicemitarbeiter sich deshalb systematisch und wertschöpfend in diesen Prozess mit ein. Sie analysieren Kundenprozesse und erkennen aktiv Bedarfe des Kunden. Wenn Service diese Bedarfe erkennt und bedient, entstehen für den Kunden neue Werte: Interne Prozesse werden vereinfacht und beschleunigt, Effizienz gesteigert, Kosten reduziert.

Tauschen Servicemitarbeiter ihre Erkenntnisse aus dem engen Kundenkontakt an den richtigen Knotenpunkten intern aus, sind sie ein wesentlicher, dynamischer Teil der Wertschöpfung – und das auf beiden Seiten.

 

After Sales stabilisiert

Gerade wenn Absätze kurz- oder sogar langfristig sinken, kann das After-Sales-Geschäft ein wichtiger Stabilitätsfaktor sein. Häufig macht es mehr als die Hälfte des Profits aus. Es kann damit ein besonders effektives Instrument für langfristig gute Gewinne und einen stabilen Unternehmenserfolg sein.

Kängurus springen weiter

Geht die Kundenorientierung des Service-Dienstleisters über die Kundenerwartung hinaus, sprechen wir bei der ISS von einem „Kängurusprung“. Der Grund: Kängurus springen weiter.

Der „Kängurusprung“ ist ein Kernelement einer modernen Servicekultur. Dazu gehört natürlich, seinen Kunden zu kennen. Ein exzellenter Service-Dienstleister kennt aber auch die Bedarfe, Wünsche und Herausforderungen der Kunden des Kunden.

Es ist ein langer Weg vom Produkt zur Service-Dienstleistung. Aber es ist auch einer mit exzellenten Aussichten.